華爲(wéi / wèi)組織變革的(de)發起是(shì)自上(shàng)而(ér)下的(de)過程。任正非的(de)戰略思想，常常通過内部講話的(de)形式呈現。在(zài)華爲(wéi / wèi)成立初期，他(tā)會通過講述曆史故事來(lái)激發團隊的(de)鬥志。

 

而(ér)随着華爲(wéi / wèi)做大(dà)做強，任正非思想和(hé / huò)戰略的(de)形成，不(bù)再隻是(shì)他(tā)的(de)個(gè)人(rén)思考，更得益于(yú)全體管理層的(de)集體智慧。

 

任正非的(de)一(yī / yì ／yí)些演講稿在(zài)正式發布之(zhī)前，會經過50輪以(yǐ)上(shàng)的(de)内部修改：不(bù)僅是(shì)任正非自己修改，董事會成員和(hé / huò)外部專家也(yě)輪番上(shàng)陣，并将意見反饋給他(tā)。

 

任正非是(shì)一(yī / yì ／yí)位謙虛且謹慎的(de)領導者。他(tā)認爲(wéi / wèi)“隊伍不(bù)能閑下來(lái)，一(yī / yì ／yí)閑下來(lái)就(jiù)會生鏽”（任正非，2008），所以(yǐ)組織必須不(bù)斷地(dì / de)改革。回顧華爲(wéi / wèi)崛起之(zhī)路，其組織發展經曆了(le／liǎo)3個(gè)關鍵階段：

 

第一(yī / yì ／yí)階段：人(rén)事管理

 

1987年，華爲(wéi / wèi)在(zài)深圳成立，4年後公司也(yě)隻有50名員工。任正非幾乎熟悉每一(yī / yì ／yí)個(gè)員工，因此員工間的(de)利益分配相對比較簡單，隻需要(yào / yāo)對少量員工進行合理的(de)貢獻評估即可。

 

第二階段：人(rén)力資源管理

 

1992年，華爲(wéi / wèi)銷售額達到(dào)1億元，員工人(rén)數增加至270人(rén)，1995年員工超過1800名。管理者已經無法通過自我主觀認識去考核每一(yī / yì ／yí)個(gè)員工，因此員工的(de)獎勵和(hé / huò)分配體系遇到(dào)了(le／liǎo)極大(dà)挑戰。

 

華爲(wéi / wèi)開始将公司的(de)人(rén)事管理體系向人(rén)力資源管理體系轉變，從關注招聘和(hé / huò)簡單的(de)利益分配向如何激勵員工保持工作激情方向轉變。

 

第三階段：員工賦能管理

 

到(dào)2010年，華爲(wéi / wèi)已經成爲(wéi / wèi)通信領域的(de)巨頭，年銷售額達到(dào)1825億人(rén)民币，全球雇員超過11萬名。當時(shí)華爲(wéi / wèi)的(de)戰略目标是(shì)引領通信産業未來(lái)的(de)發展，而(ér)在(zài)這(zhè)一(yī / yì ／yí)過程中，優秀的(de)員工必将扮演至關重要(yào / yāo)的(de)角色。因此，人(rén)力資源體系需要(yào / yāo)對員工進行賦能（稍後會詳細展開）。

 

在(zài)變革中，華爲(wéi / wèi)高層領導者展示了(le／liǎo)他(tā)們對企業價值觀的(de)堅守，主動充當“第一(yī / yì ／yí)個(gè)吃螃蟹的(de)人(rén)”，率先做出(chū)改變。一(yī / yì ／yí)個(gè)最具代表性的(de)事件，就(jiù)是(shì)1996年市場部的(de)集體大(dà)辭職：時(shí)任華爲(wéi / wèi)市場體系總負責人(rén)的(de)孫亞芳帶頭辭職，其他(tā)高管也(yě)逐一(yī / yì ／yí)辭職，變革得以(yǐ)在(zài)整個(gè)市場部推行。

 

四年後，華爲(wéi / wèi)面臨内憂外患，進入信息産業的(de)冬天，當時(shí)已經成爲(wéi / wèi)華爲(wéi / wèi)董事長的(de)孫亞芳再一(yī / yì ／yí)次帶頭申請降薪，幫助華爲(wéi / wèi)度過經濟難關。

任正非的(de)“接班人(rén)”早已定下？

 

經過30年的(de)發展壯大(dà)，華爲(wéi / wèi)如今已經是(shì)中國(guó)創新能力最強的(de)科技企業之(zhī)一(yī / yì ／yí)。縱觀華爲(wéi / wèi)發展曆程，其組織體系改革有以(yǐ)下幾個(gè)可圈可點的(de)地(dì / de)方。

 

1.輪值CEO制度

 

不(bù)可否認，華爲(wéi / wèi)曆史上(shàng)的(de)諸多成就(jiù)都要(yào / yāo)歸功于(yú)創始人(rén)任正非。正是(shì)由于(yú)他(tā)的(de)重要(yào / yāo)性，外界對誰會接替他(tā)的(de)位置，一(yī / yì ／yí)直都有議論。

 

任正非認爲(wéi / wèi)，“過去的(de)傳統是(shì)授權予一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)，因此公司命運就(jiù)系在(zài)這(zhè)一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)身上(shàng)……非常多的(de)曆史證明了(le／liǎo)這(zhè)是(shì)有更大(dà)風險的(de)”（任正非，2012）。

 

2002年前後，華爲(wéi / wèi)内外矛盾交集，任正非承擔着巨大(dà)的(de)壓力和(hé / huò)負擔。當時(shí)，華爲(wéi / wèi)有意識地(dì / de)沒有進入小靈通技術市場，一(yī / yì ／yí)個(gè)短期的(de)結果是(shì)在(zài)中國(guó)的(de)市場份額急劇縮減。雪上(shàng)加霜的(de)是(shì)，任正非此時(shí)被診斷爲(wéi / wèi)抑郁症，“有半年時(shí)間都是(shì)噩夢，夢醒時(shí)常常哭”（任正非，2011）。

 

從2003年起，華爲(wéi / wèi)重建領導體系，建立起集體決策的(de)經營管理團隊，代替了(le／liǎo)之(zhī)前的(de)單一(yī / yì ／yí)CEO領導體系。團隊成員都曾在(zài)一(yī / yì ／yí)線業務部門工作，能夠“聽得到(dào)炮火”。這(zhè)支團隊也(yě)被視爲(wéi / wèi)任正非的(de)第一(yī / yì ／yí)代接班人(rén)。

 

2011年，華爲(wéi / wèi)又實行輪值CEO制度：3位高管輪流擔任CEO（任期爲(wéi / wèi)6個(gè)月），下設4個(gè)委員會支持輪值CEO的(de)工作。這(zhè)在(zài)中外企業史上(shàng)都是(shì)一(yī / yì ／yí)次不(bù)尋常的(de)舉動。

 

對比單一(yī / yì ／yí)CEO體系，不(bù)同的(de)領導者輪流帶隊，既可以(yǐ)避免個(gè)體領導者缺乏遠見，避免企業偏離戰略方向，更能幫助企業培養具有相同價值觀的(de)下一(yī / yì ／yí)代領導者。

 

2.打破“按資曆論薪酬”

 

2007年，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)打破“按資曆論薪酬”的(de)薪資體系的(de)頑疾、重新激活組織活力，也(yě)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)更好地(dì / de)激勵新員工，華爲(wéi / wèi)決定改換工号，又一(yī / yì ／yí)次開展規模浩大(dà)的(de)離職運動。

 

這(zhè)一(yī / yì ／yí)次，工号爲(wéi / wèi)001的(de)任正非帶頭辭職，6687名員工随之(zhī)申請辭職。改換工号後，6581名員工重新簽約上(shàng)崗，93名主管自願辭職或降職降薪，38名員工退休，52名員工因個(gè)人(rén)原因離開公司……

 

華爲(wéi / wèi)開始系統性地(dì / de)，以(yǐ)員工的(de)個(gè)人(rén)能力爲(wéi / wèi)标準聘用和(hé / huò)提拔幹部，而(ér)不(bù)是(shì)像中國(guó)絕大(dà)多數企業那樣以(yǐ)資曆作爲(wéi / wèi)衡量标準。這(zhè)樣做的(de)目的(de)，就(jiù)是(shì)激活組織并向員工灌輸一(yī / yì ／yí)種需要(yào / yāo)持續奮鬥的(de)觀念。

 

3.輪崗制+末位淘汰

 

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)保證員工的(de)工作動力以(yǐ)及長期穩定的(de)高水平工作産出(chū)，華爲(wéi / wèi)在(zài)人(rén)力資源體系中加入了(le／liǎo)輪崗制和(hé / huò)末位淘汰制，并産生以(yǐ)下三種影響：

 

一(yī / yì ／yí)是(shì)提升和(hé / huò)培養員工。一(yī / yì ／yí)些員工會因爲(wéi / wèi)在(zài)同一(yī / yì ／yí)個(gè)職位待的(de)時(shí)間太長而(ér)失去工作的(de)激情，而(ér)輪崗制可以(yǐ)很好地(dì / de)解決這(zhè)個(gè)問題，也(yě)可以(yǐ)爲(wéi / wèi)員工提供一(yī / yì ／yí)個(gè)提升自身綜合能力的(de)機會。

 

二是(shì)避免一(yī / yì ／yí)些個(gè)人(rén)或小群體形成“山頭主義”。小團體如果可以(yǐ)長期控制公司的(de)一(yī / yì ／yí)些部門的(de)話，他(tā)們通常會私下進行個(gè)人(rén)利益交換。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)消除（至少是(shì)減少）這(zhè)種風險，輪崗制是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)非常有用的(de)策略。

 

三是(shì)有利于(yú)末位淘汰。通常來(lái)說(shuō)，提拔比貶職容易得多，對員工進行合适的(de)降職是(shì)有難度的(de)。配合輪崗制，華爲(wéi / wèi)施行了(le／liǎo)強制性末位淘汰的(de)标準——所有部門每年都需要(yào / yāo)淘汰排名的(de)後5%~10%。

 

這(zhè)個(gè)要(yào / yāo)求和(hé / huò)傑克·韋爾奇1981—2001年執掌通用電氣時(shí)的(de)要(yào / yāo)求類似，也(yě)爲(wéi / wèi)新人(rén)才的(de)引進留出(chū)了(le／liǎo)空間。

 

4.導師制

 

随着技術叠代變化，華爲(wéi / wèi)需要(yào / yāo)聘請更多的(de)研發人(rén)員。新員工的(de)受教育程度普遍要(yào / yāo)比老員工高，管理這(zhè)些有着雄心壯志且一(yī / yì ／yí)心想以(yǐ)自己的(de)方式給華爲(wéi / wèi)帶來(lái)改變的(de)新員工是(shì)很困難的(de)。

 

華爲(wéi / wèi)高管爲(wéi / wèi)此展開過多次激烈讨論，但一(yī / yì ／yí)直沒有找到(dào)有效的(de)辦法，直到(dào)一(yī / yì ／yí)位部長提出(chū)“導師制”。老員工不(bù)僅要(yào / yāo)将企業文化、價值觀傳遞給新員工，還要(yào / yāo)将新員工介紹給辦公室的(de)同事，這(zhè)樣當新人(rén)遇到(dào)困難就(jiù)可以(yǐ)向周圍的(de)員工尋求幫助。

 

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)有效地(dì / de)完成這(zhè)個(gè)目标，華爲(wéi / wèi)将新員工分成若幹組，分批進入公司以(yǐ)使其對公司的(de)沖擊最小。這(zhè)一(yī / yì ／yí)過程十分有效，新的(de)研發員工融入公司的(de)過程很容易得以(yǐ)完成。

 

基于(yú)“導師制”在(zài)研發部門非常成功，華爲(wéi / wèi)将該制度進一(yī / yì ／yí)步推廣到(dào)全公司，随後演變成對老員工晉升的(de)一(yī / yì ／yí)項考核要(yào / yāo)求。員工必須當過“導師”，才能被提拔。

 

5.戰略預備隊

 

華爲(wéi / wèi)在(zài)近幾年人(rén)力資源管理體系做出(chū)的(de)最大(dà)變革，應屬戰略預備隊的(de)建立，由任正非親自指揮，決策層還包括三個(gè)輪值CEO。戰略預備隊的(de)成員主要(yào / yāo)通過三種途徑進入：

第一(yī / yì ／yí)，  從公司排名前25%的(de)員工中挑選；

 

第二，由于(yú)市場形勢變化，在(zài)某些國(guó)家的(de)業務可能會遇到(dào)困難。華爲(wéi / wèi)會把負責該市場業務單元的(de)員工全部轉移到(dào)戰略預備隊，而(ér)不(bù)是(shì)讓他(tā)們死守在(zài)市場正在(zài)萎縮的(de)國(guó)家。

 

第三，由于(yú)業務戰略的(de)調整，一(yī / yì ／yí)些産品線會被停止。這(zhè)些産品線的(de)研發人(rén)員會因此解散，然後轉移到(dào)戰略預備隊。

 

戰略預備隊一(yī / yì ／yí)方面可以(yǐ)培訓員工，使他(tā)們有能力勝任其他(tā)崗位的(de)工作；另一(yī / yì ／yí)方面可以(yǐ)對失去崗位的(de)員工提供支持和(hé / huò)保護。

不(bù)會自我批判的(de)幹部

都不(bù)能得到(dào)提拔

 

沒有落地(dì / de)的(de)變革，都隻是(shì)紙上(shàng)談兵。在(zài)變革的(de)每一(yī / yì ／yí)個(gè)環節，華爲(wéi / wèi)都将變革的(de)落地(dì / de)視爲(wéi / wèi)重中之(zhī)重，總體的(de)方針是(shì)“削足适履”，對系統先僵化、後優化。

 

“先僵化”看上(shàng)去似乎有些奇怪，因爲(wéi / wèi)“僵化”似乎并不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)好詞。其實，華爲(wéi / wèi)所謂的(de)“僵化”有兩層含義：

 

一(yī / yì ／yí)方面是(shì)“僵化”地(dì / de)接受顧問團隊的(de)建議，邀請頂級咨詢公司設計和(hé / huò)指導變革項目。華爲(wéi / wèi)認爲(wéi / wèi)這(zhè)樣能幫助公司打開組織學習的(de)界面，全面吸收外部專家的(de)先進經驗。

 

另一(yī / yì ／yí)方面是(shì)“僵化”地(dì / de)模仿變革成功部門的(de)組織實踐。華爲(wéi / wèi)的(de)變革先在(zài)試點部門展開，當達到(dào)預期效果時(shí)，其他(tā)部門可以(yǐ)模仿該部門的(de)變革措施。

 

在(zài)“僵化”之(zhī)後，企業需要(yào / yāo)根據實際情況逐漸“優化”組織實踐，根據企業内部經驗不(bù)斷改進。任正非鼓勵高管們與外部顧問保持交流，不(bù)但在(zài)公司裏交流，也(yě)要(yào / yāo)在(zài)非正式場合交流，學習戰略性的(de)思維方式。

 

另外，華爲(wéi / wèi)在(zài)“優化”的(de)過程中盡顯自我批判精神，相應地(dì / de)，自我批判也(yě)成爲(wéi / wèi)高管任職資格的(de)重要(yào / yāo)指标之(zhī)一(yī / yì ／yí)，“凡是(shì)不(bù)能使用自我批判這(zhè)個(gè)武器的(de)幹部，都不(bù)能得到(dào)提拔”（任正非，2001）。